我的工厂我做主
——记盾安环境冷配事业部“小集团活动”
编者按：自2010年3月以来，盾安环境冷配事业部下属的五个工厂里，每天都悄然发生着变化。这些变化有你看得见的，比如，车间工作与休息环境的改善，场地利用率的提高；也有你看不见但却能通过数字体现的，如五工厂每百万只线圈降低了近9万元的成本，竞争力得到有效提升……这些与日俱增的改变都来源于一场名为小集团的活动。
小集团活动旨在倡导和鼓励员工针对企业日常管理、技改工作中存在的实际问题，提出改善的课题与目标，并组织小团队（一般6到7人）进行持续地攻关。目前，盾安环境冷配事业部的第三届小集团活动，正在如火如荼地开展着。
刘秀雷是盾安环境冷配事业部机械三厂制造部平衡块组长，这位长相清秀的“85后”小伙子的另一个身份是雷泽队的队长。在以半年为期的小集团活动中，刘秀雷共参加了三个小组的小集团活动，一期猎鹰队、二期公牛队、三期雷泽队。在前两期活动中，刘秀雷仅是作为组员，到了第三期活动中，他就组建起了自己的小队，同时，他的岗位也从一名操作工变成了平衡块组长。
这天，刘秀雷带着本子走进了车间，例行对各个工序的生产情况进行检查。当他走到平衡块冲压工序附近时，眼前又出现了蒙蒙的烟雾。刘秀雷皱了皱眉头，最近正值工厂生产旺季，为完成飞至沓来的订单，车间冲压机的用量也相对提高了很多，随之带来的影响便是车间温度和烟雾浓度的上升。虽然戴着专业的防尘用具，但一天八小时都在烟雾中进行生产操作，想必工人们的身心都会倍感疲惫。刘秀雷忽然想起厨房中的抽油烟机，能不能使用同样的原理，将车间里的烟雾排出去呢？
刘秀雷马上召集雷泽队的队员们来到现场，并和队员们分析了自己的想法，队员们听后觉得这个办法似乎可行，但在具体用什么材料、管道如何安装等细节上，队员们各自都有建议。将大家的建议收集汇总后，刘秀雷找到了品质课长许金钰。
“在小集团活动中，如果员工提出的方案确实可行，我们将为他们提供必要的资源支持。”许金钰和品质部的同事经过讨论，通过了雷泽队这个建议，并制定了具体操作方案。接着，许金钰出面联系外协单位，到平衡块冲压车间进行实地测量制作管道。两周后，平衡块冲压车间的排烟管道安装完毕，车间烟雾浓度实现了有效降低。
“车间的改善点和创意需要员工自己去发现，但是员工的力量毕竟有限，仅靠一个人的力量去实施并整合资源，会比较困难。”许金钰认为，小集团活动的最终目的是将影响现场及品质的关键点向好的方向改进，切实提升生产效益。
像爱护自己的企业一样来爱护我们的工厂
其实早在2005年，冷配事业部就在工厂内部推行QC（为达到品质要求所采取的作业技术和活动），之后又实施了六西格玛管理（获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略），与这两个管理方式最大的区别在于，小集团活动更强调“下意上达”——让员工自主地去发现问题，培养员工自主思考和解决问题的能力，并形成团队改善品质的氛围。
冷配事业部的石川治男是这场活动的发起者和倡导者。作为质控总监，石川认为，在企业发展过程中，小集团活动是很重要的。“通过这个活动能让大家看到，自己的工作环境和工序中，其实还有很多需要改善的地方。”
不断提高产品质量是企业生存发展的根本之路，但是在小集团活动开展之前，很多一线员工还没形成强烈的品质意识。石川做了个假如：在一个千人工厂里，假如一个操作工认为，一个月发生两次品质问题是很正常的，一个月30天，平均每天有30个人这样认为，那么工厂里每天就有30起这样的品质问题。“盾安的产品是由很多设备一起做成的，如果每道程序、每个操作工都这样想的话，那我们的品质就会有几万个甚至几十万个不良，这样的产品到客户那里会是怎样一个反应？所以每个操作工必须认识到绝对不能发生品质问题，这一点是小集团活动的首要目标。”
通过全员行动来改善品质。管理者很难发现所有的问题点，但是在各个岗位的操作工，却能在操作过程中及时发现问题。通过小集团活动，将改善品质的精神灌输到每个操作工和具有专业技能的人心中，“与其通过管理者一人来改善品质，还不如让我们所有员工一起行动来共同提高品质，这样效果更显著。”
把企业作为自己的企业来爱护。如果每个操作工都有爱护企业的思想的话，那么，我们企业在品质、成本、工作效率等方面都会有更好的表现。
石川认为，小集团活动同时也为操作工与管理者搭建起了一座全新的沟通桥梁，“管理者能很好的感受到操作工心里在想什么，这对管理者来说是个很好的信息来源。”
集全员智慧和力量一起来改善
冷配事业部品质改善专员高新军目前在负责事业部小集团活动的整体推进工作，“在每期小集团活动结束后，冷配事业部参照目标完成情况及改善课题，对各个工厂选出来的优秀代表队进行集中评比，胜出者将获得总裁特别奖一万元的奖励。”第一期小集团活动的总裁特别奖被机械三厂的登山队和禾田五厂的创新团队一举摘得。
获得总裁特别奖后，三厂的小集团活动在半年时间里，从一期的十来个队，发展到二期的三十多个队，参与人数也一度突破两百余人，参与率得到明显提升。如果说第一期小集团活动还略带指定性的要求，那么从第二期开始，自发来报名参加活动的员工越来越多。“我们不局限各个小组的成立范围，比如拉伸工序的几个人成立了一个组，对拉伸区域的环境和品质就可以进行改进。他们每天都在那里干活，更容易发现问题。”原三厂品管课课长李金根介绍说，目前三厂员工参与小集团活动的积极性很高，“这与屠厂长的重视与支持力度是分不开的。”
“小集团活动是全员参与的一个自主管理过程，这就意味着我们要进一步挖掘每道工序上的员工的智慧和力量，使员工自发性的提出自己工序上存在的问题和解决方案，这对我们品质的稳定性和提升，有很大的帮助。”在连续开展了几期小集团活动后，三厂厂长屠伟女欣喜地发现，整个品质外部反馈的内部工程不良，平均有30%—40%的下降幅度。“我们每年都在改进，品质没有最好，只有更好，今年品质肯定会比去年再上一个台阶！”
在小集团活动过程中，三厂根据活动开展情况逐步形成了早会制度，组长、工艺员、员工代表、技术部长、制造部长，甚至有段时间屠伟女也每天参加早会。“通过早会的形式，让大家把遇到的问题都说出来，能解决的我们当场就解决，不能当场解决且难度比较大的问题，我们就会放到六西格玛里立项，当然后期还有对应的阶段性跟踪验证工作。”
小集团活动给三厂带来的不仅是品质上的提升，在活动期间，三厂还从改善现场、设备管理等角度持续提升场地利用率和员工满意度。走在整齐的车间里，一排排整齐的立体货架显得特别引人注目。“原先仓库内放不下的筒体是堆放在车间各区域空场地上的，最多也只能放5万只筒体，而且筒体还容易生锈。”随着车间计划量的不断增加，筒体摆放已成大问题，除了存在搬运强度大、人员浪费、生产现场无序等问题，同时无形之中也增加了管理难度。屠伟女站在立体货架旁，仰头环视了一周，“后来我们根据工厂实际情况，设计制作了四层立体货架，先将筒体放入仓储笼，再用叉车放到货架上。现在立体货架可以放18万只筒体，甚至更多。”同期一并解决的还有纸箱、零头产品区场地的开发。现在工厂在纸箱区制作了一个钢平台，四周都是立体货架，并对纸箱、零头产品和托盘都做了规划摆放，“上下都使用升降梯进行搬运，我们的工作效率得到了提升，同时又开拓了一块场地，增加了摆放接管筛选和样品的区域。”
一系列的现场改善和工作推进，在整个工厂场地面积没有改变的情况下，三厂生产的储液器，从原先每天生产4万只增加到每天生产7万只。“整个生产现场比4万只（每天）生产时期还要紧凑干净，包括员工的满意度调查，和去年相比也有7个百分点的提高。”
制造部长骆建锋更能在活动中感受到自主创新对品质改善带来的好处。他向记者介绍了隔音房和冷却线两个改善项目。
车间里的包装隔音房原先是由玻璃制作的，但因隔音效果差常会导致不良品的流出，对产品听音存在着质量隐患。经过反复论证研究，包装隔音房的材料改用8公分厚的特制隔音专用材料，隔音效果得到提高，目前这套设备已在其他几个工厂得到全面推广。
在统筹车间设备效率及品质期间，品质部发现烘箱线中的冷却线未达到预期的冷却效果，于是冷却线的改进被列入了评审范围。“后来，大家找到了更好、更合适的设备可以达到理想效果，但是如果上新的设备，就要把老的冷却线淘汰甚至报废掉，如果纯粹从成本或其他角度考虑的话，我们不想去换掉冷却线，但如果不换，就会对品质产生隐患。经过几轮讨论，大家统一了意见，从提升品质的角度出发，我们最终还是换成了新的冷却线。”
“这不是作为这个活动的目的，但是却在实施过程中发现的另一个好处。”石川在向记者介绍小集团活动为企业带来的受益时，其中谈到一点，“在日本或其他的企业都知道，小集团活动对品质改善是很有帮助的，也就是说，客户会更乐意选择有小集团活动的企业。”每当海外客户来盾安冷配工厂考察时，石川会向他们介绍正在开展的小集团活动，“去车间现场参观时，有时能看到小集团活动，当我向客户介绍时，他们也会认为我们是个很好的企业，这让他们倍感心安。”
改善永无止境——来自基层的力量
因为小集团活动与现场整改紧密相连，在本职工作保质保量完成的前提下，一线员工都很愿意参加到这类活动中，并愿意主动去发现解决问题。各个工厂也都会在车间醒目位置制作看板，评选当月优秀小组，并将他们改善的项目给予张贴表扬。在二期小集团活动结束时，冷配事业部5个工厂共组建了102个小组，改善了167个项目，各工厂累计年产生经济效益100余万元。
冯梅是五厂阀体缩口岗位上一名员工，她也是小集团活动中蒸蒸日上队的一名组员。“每天用好的阀体去做缩口实验，感觉蛮浪费的。”缩口实验是一种破坏性实验，但为了验证阀体螺母座是否牢固，以往每次测试都要用质量好的阀体，但这也就造成了成本的浪费。冯梅发现在报废阀体区域，有一些不影响缩口实验性能的报废阀体，“如果用这些报废品去做缩口实验，一天每班做两次的话，每天至少可以节省4只良品。” 品质部也从冯梅的建议中，得到启发——相关报废品还可以再次利用。“冯梅的建议一方面对她这道工序进行了改善，另一方面，也引导和告诉大家，报废品中还存在很多潜在的价值，这可能也是小集团活动举一反三的体现。”
创新团队的激光焊工艺改善建议为五厂带来了730多万元销售额的提升。“原先的激光焊有四个焊点，且相距有一定距离，不仅容易将线圈塑封层烧伤，造成产品质量隐患，同时焊接速度也比较慢。”检验员闫磊发现原先的激光焊共有4条焊缝，焊点被定位在外层的塑料壳上，“激光温度太高，会把塑料封层烧伤，里面的切包线等部件也会被破坏掉。”拿着线圈揣摩了几天，闫磊想，如果把焊接位置改在两定子极板上，就不会存在塑料外层被烧伤的问题。在初步试验成功后，闫磊又提出将原先的4条焊缝更改为两条，这项建议直接提升了激光焊接质量与产能。与同期相比，这项改善实施后，每百万只线圈可降低9万余元成本，每年产能提升可达43万余只。
禾田一厂烽火狼队在今年4个月的活动期间，共完成了3个品质改善项目，其中包括温镦机螺母油污改善、切边模模具改善、FJ-00-27-DG13开裂改善。在温镦机螺母油污改善过程中，组员们分析出7个造成油污不良的原因，经过实际操作验证，最终确定了2个主要原因。在这个项目改善后，烽火狼队为公司全年累计降本可达到8万余元。而切边模改善和FJ-00-27-DG13开裂改善，分别降低了品质成本近7万元和1万余元。禾田一厂通过烽火狼队的三个项目改进，预期全年可累计降本16万元。
在小集团活动期间，禾田二厂的蒲公英队通过收集2010年3月份至10月份的本体入库不良数据，分析出造成本体入库低级不良的原因，并制定出5个有效措施加以改进，如错开贴标签与打螺钉前后工序工位；将厂家名称和合格证印刷在一起，避免厂家名称漏敲不良；制作唛头送检流程，避免了因唛头打印错误未送检导致批量不良……5 个细节的改善，使阀本体和线圈每年可分别节省3000小时和1500小时的敲章工时，每年累计可节约近4万元的人工成本，与此同时，入库不良批次与返工成本也得到了有效下降。
机械四厂Wireless队通过前期调查统计，选择电磁线圈由于导线破损造成的不良为改善项目课题，并重点从导线根部压伤、割破这两方面进行分析改善。经过全组人员攻关，导线破损不良率月均下降到780.6PPM（百万分率），每年硬性收益的报废线圈浪费金额从6万余元降至3万余元。
开拓队、超越队、给力队、致远队、雄鹰队、探路者队、动力队……在冷配事业部五个工厂里，名称各异的小集团活跃在“改善第一线”。从一期到三期，再到N期，持续时间久了，活动会不会找不到改善点？面对这样的担忧，公牛队的队员们几乎异口同声地否定了这个问题——“不会，因为改善永无止境”。
基层员工成长的沃土
三厂登山队由6名员工组成，他们分别来自综合管理科、设备科、物控科等不同的部门，“登山队，意在克服众难，不断向高峰攀登”。队名是综合管理科杨海涛的创意。在三期活动中，很多团队都在不断重组，更换组长。
“第一阶段，一般都由班组长担任队长，员工更多是出谋划策，提出需要改善的地方，队长牵头来完成项目；第二阶段，员工才真正参与到其中，真正独立来完成项目；第三阶段，经过一段时间的熟悉和实践，班组长就会从队长的位子退下来，培养员工当队长。当然，如果每个组员都想当组长且具备一定的组织和分析能力的话，他还可以自己组建队伍。”三厂车间主任杨迎夏认为，能承担起小组长的责任，除了要具备以上两点能力外，更为重要的是还要学会寻求资源，“这就对组长的沟通能力提出了要求，一些项目的改善，仅仅依靠小组的能力不一定能实现他们的目标，这就要求组长将遇到的问题告诉支援担当或是车间主任，以寻求相关帮助。”在前几期的活动中，如果遇到了问题恰好杨迎夏又不在车间的时候，公牛队的队员们就会自行组织召开分析会，讨论问题的解决方案，并制定相应的对策。“到了第二期，我们公牛队至少有2-3名员工可以担任小组长职责。”一两期活动开展下来，综合素质较高的员工逐渐崭露头角，具备了当队长的能力。杨迎夏对组员的成长很是赞许，而他现在已“退居二线”，仅是作为公牛队的一名组员，为小组的活动提供资源支持。“小集团活动对一线员工自身的成长是很有帮助的。”五厂技术品质课长郭炜烽对此也感受颇深，“参加小集团活动，等于说为一线员工提供了一个提升自我的机会，因为员工就是组长，在这个平台上，你接触的层面就拓宽了许多，同时你也要有自己的想法和思路。”
每个工厂的小集团活动都有一名支援担当，支援担当承担着宣传小集团活动的理念、方法和成果的责任，并要负责向小集团活动小组提供必要的资源和支援以及相关知识的培训等工作。
五厂第一、二期支援担当是郭炜烽，从第三期小集团活动开始，支援担当这个任务落在了品质部检验员刘珍的肩上。“之前作为组员，刘珍各方面的表现都不错。”真正让郭炜烽决定培养刘珍担任支援担当的，还是刘珍在一次小集团活动知识竞赛中表现。“刘珍以前学的专业是质量管理，很多问题别人答不出来，她却都能答对。”郭炜烽发现，刘珍对品质工作具有一定的基础，“再说她是做检验的，这个岗位对小集团活动会更加投入，兴趣点也会更高。”
在第三期活动中，刘珍奔波在各个小组之间，拍照记录、指导工作、帮助小组寻求各方资源，每月还对工厂整体活动参与情况进行总结，并制作简报递交给冷配事业部。往往在完成本职工作后，刘珍还要加班制作更新车间小集团活动看板内容，“需要将近期活动计划、改善事项张贴出来，使员工明确知道改善事项及分工，并及时公布各项激励，提升员工参与活动的积极性，引导员工的参与兴趣，同时我们的看板也会张贴一些学习资料，给员工创造一个新的学习途径。”
目前，盾安环境冷配事业部各个工厂员工的活动参与度持续提高，从第三期开始，盾安环境外地工厂也都陆续加入到了小集团活动中。在活动期间，各工厂还通过举办知识竞赛、组织公益或文化活动以及制定各项激励措施，促进这项全员活动的顺利开展。各个工厂都卯足了劲，朝着事业部制定的最终目标——员工参与率要达到70%以上而不断努力。
盾安环境的小集团活动正当时，这项活动的主角是企业内的每个岗位、每个员工。在这个持续推进的进城中，员工自主管理的意识正在不断抽枝萌芽，而每个工厂的经营班子也为这棵“大树”营造了一个良好的成长环境——各级领导的支持与关注、上下一心的工作激情、关注基层员工的职业发展……每个人都能切身体会到小集团活动带来的影响。与专业的一个人的眼睛相比，100个人的眼睛更明亮；与专业的一个人的力量相比，100个人的力量更强大，在这条改善永无止境的道路上，向着更高、更好、更新的目标，前进，前进，再前进。
